¿En qué se parece un incendio al COVID-19?

El 31 de marzo de 2012 se inició un incendio en una planta de procesamiento químico en la ciudad de Marl, cerca de Dortmund, al Oeste de Alemania. Fallecieron dos trabajadores, un tercero quedó herido. El fuego fue controlado rápidamente por los bomberos y, de acuerdo con lo declarado por las autoridades, no había señales de daño ambiental.

El 17 de abril de 2012 se reunieron en Detroit, Estados Unidos, los ejecutivos de las empresas automotrices más grandes del mundo, junto con proveedores de todo tipo; más de 200 personas, para discutir el futuro próximo de la industria automotriz y cómo hacer frente a una crisis que no habían visto venir.

A primera impresión ambos eventos pueden parecer aislados uno del otro, pero algo los unía: la cadena de suministros o supply chain management. Resultaba que la planta de procesamiento que sufrió el incendio le pertenecía a Evonik Industries AG; uno de los mayores productores de un químico llamado ciclododecatrieno, o CDT (por sus siglas en inglés), el que a su vez es el insumo principal de una resina llamada comúnmente PA-12, misma que se utiliza para los sistemas de frenos y de combustible.

Para agravar el tema, Evonik era el principal productor a nivel mundial de este insumo (entre la cuarta parte y la mitad de la producción mundial) y, por supuesto, sin este químico la producción de sistemas de frenos quedaba congelada. Es evidente que fabricar automóviles sin frenos no era una opción.

Pero ¿cómo puede un incendio, en una pequeña ciudad de 87,000 habitantes, poner en jaque a una industria gigante, que mueve miles de millones de dólares anuales? Vamos a analizar cuatro puntos vitales que hicieron que esta situación llegase a ese límite:

  • Los fabricantes de automóviles fallaron al no identificar que casi todos sus proveedores de autopartes dependían a su vez de un mismo proveedor.
  • Al no ser mapeado este proveedor, no se preocuparon por tener uno alternativo con el mismo nivel de calidad.
  • Se evidenció que un evento único (el incendió) podía, y de hecho pudo, detener la producción.
  • Las políticas de almacén “Just In Time” hacían que la cantidad de stock de esta materia prima fuese solo la necesaria para cumplir con las órdenes de compra, lo que provocaba que, ante la falta de producción, se acabase muy pronto este producto.

Luego de mucha discusión, se logró diseñar una solución alternativa que permitiese que la industria automotriz siguiera operando mientras la fábrica de Evonik volvía a la normalidad, lo que estaba programado para enero de 2013; es decir, 8 meses después del incendio.

En este punto el lector se preguntará: “Bueno, ¿a qué hora comparamos este incendio con el COVID-19? Eso dice el título, ¿no?”

En esta oportunidad no hablaremos de las coberturas de la póliza de incendio de Evonik Industries, ni de sus sumas aseguradas, pero sí vamos a hablar del problema de fondo: La metodología Just In Time o “justo a tiempo”.

Esta forma de trabajo, conocida también como JIT (por sus siglas en inglés) o “El Método Toyota” se basa en la siguiente premisa: «tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan». Lo que quiere decir que se busca la eficiencia a través de un stock de almacenaje cercano a cero.

La metodología tiene aplicaciones muy buenas en diversas industrias, pero con la llegada del COVID-19, se ha generado un efecto en la logística internacional ya conocido y discutido por muchos: la industria a nivel mundial se detuvo en muchos sectores y, por ello, muchos proveedores dejaron de producir y/o entregar sus insumos, materia prima o productos terminados. Esto, sumado a la metodología JIT, provocó que muchas plantas se detuviesen de un momento a otro, pues se quedaron de golpe sin insumos para continuar con la producción.

Lo que vimos en la industria automotriz con la falta del PA-12 volvió a presentarse, pero esta vez a nivel global con el COVID-19. Y, ¿sabemos cómo están reaccionando muchas industrias? Pues yendo por el lado más fácil: buscan almacenar más stock de sus materias primas y productos terminados.

Hasta este punto es un problema de logística, pero finalmente, ¿cómo impacta esto en la gestión de riesgos y seguros? Pues con una sobre exposición en las pólizas multirriesgos o de incendio, con mayor cantidad de mercadería almacenada en distintos puntos de la cadena de suministros y tal vez las mismas condiciones de seguridad que antes de la pandemia. Es un riesgo estático, que empieza a crecer por condiciones de mercado y que, ante un siniestro de cualquiera de nuestros proveedores, puede golpearnos al punto de detener nuestra producción.

Mis recomendaciones, independientemente de la industria a la que pertenezcas, son que, junto con tu equipo de trabajo, te hagas estas preguntas:

  • ¿Tengo algún insumo o materia prima proveniente de un solo proveedor, de la que dependo en más del 25%?
  • ¿Mi proveedor, a su vez, depende de algún otro proveedor crítico? ¿Puedo mitigar o transferir ese riesgo de alguna manera?
  • Si aumento mi stock, ¿estoy acompañando esta política con mejores políticas de seguridad?
  • Si me ocurre lo mismo que le ocurrió a la industria automotriz, ¿tengo un plan de continuidad que me acompañe a salir adelante?
  • Para terminar, ¿cuento con las coberturas de seguro suficientes para enfrentar los riesgos que atacan el corazón de mi negocio?

No olvidemos que la gestión de riesgos parte de las decisiones estructuradas de los líderes de la organización, quienes deben apuntar a que sus empresas no solo sobrevivan al paso del tiempo, sino que en ese camino sean cada vez más resilientes.

¡La decisión está en tus manos!